Chào các bạn, tôi là Trần Duy Thuận đây. Trong hầu hết các doanh nghiệp, luôn tồn tại một “cuộc chiến” nội bộ thầm lặng, một sự xung đột cố hữu về mục tiêu:
- Phòng Sales & Marketing: Được đo lường bằng Doanh số, Thị phần, Tăng trưởng. Họ muốn tung ra các chương trình khuyến mãi “khủng”, hứa hẹn mọi thứ với khách hàng để tối đa hóa doanh thu. Thế giới của họ là “Nhu cầu”.
- Phòng Chuỗi cung ứng & Sản xuất: Được đo lường bằng Chi phí trên mỗi đơn vị, Vòng quay tồn kho, Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTD). Họ phải đối mặt với áp lực về chi phí, năng lực hữu hạn và sự bất ổn của lịch trình vận chuyển. Thế giới của họ là “Nguồn cung”.
Sự thiếu liên kết này, những “bức tường” ngăn cách giữa các phòng ban, dẫn đến đâu? Doanh thu “ảo” do hứa hẹn nhưng không giao được hàng, chi phí tồn kho khổng lồ do dự báo sai, và cuối cùng là khách hàng thất vọng, lợi nhuận bốc hơi.
Để phá vỡ những “bức tường” đó và buộc các “thế giới” này phải nói chuyện với nhau, các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng một quy trình quản trị tích hợp cao cấp gọi là S&OP (Sales and Operations Planning), hay Hoạch định Kinh doanh và Tác nghiệp. Đây chính là “hội nghị bàn tròn” chiến lược, là quy trình giúp tạo ra một kế hoạch kinh doanh duy nhất mà tất cả mọi người đều đồng thuận và cam kết thực hiện.
S&OP là gì? Định nghĩa cốt lõi
S&OP (Sales and Operations Planning) là một quy trình quản trị tích hợp được thực hiện theo chu kỳ hàng tháng. Tại đó, ban lãnh đạo và các bộ phận liên quan liên tục cân bằng giữa kế hoạch nhu cầu (demand plan) và kế hoạch cung ứng (supply plan) để đảm bảo các mục tiêu tài chính và chiến lược của công ty được đáp ứng.
Mục tiêu cuối cùng của S&OP là tạo ra một kế hoạch đồng thuận duy nhất (one single consensus plan) cho cả công ty, có tầm nhìn trung và dài hạn (thường là 18-24 tháng tới).
Chu kỳ S&OP 5 bước Kinh điển trong một tháng
Bước 1: Thu thập Dữ liệu & Dự báo Thống kê (Data Gathering & Statistical Forecasting) – Tuần 1
- Mục tiêu: Tạo ra một cái nhìn khách quan về tương lai dựa trên dữ liệu quá khứ.
- Ai tham gia: Bộ phận phân tích dữ liệu, hoạch định chuỗi cung ứng.
- Dữ liệu đầu vào: Dữ liệu bán hàng lịch sử (POS data), dữ liệu tồn kho hiện tại, hiệu suất giao hàng của nhà cung cấp…
- Hoạt động chính: Sử dụng các phần mềm thống kê để chạy các mô hình dự báo, tạo ra một bản dự báo cơ sở (baseline forecast) không thiên vị cho 12-18 tháng tới.
- Kết quả đầu ra: Một bản báo cáo dự báo thống kê ban đầu.
Bước 2: Hoạch định Nhu cầu (Demand Planning) – Tuần 2
- Mục tiêu: “Làm giàu” bản dự báo thống kê bằng trí tuệ và thông tin thị trường.
- Ai tham gia: Phòng Sales, Marketing, Quản lý sản phẩm.
- Hoạt động chính: Các bộ phận này sẽ họp lại, xem xét bản dự báo và điều chỉnh nó dựa trên các thông tin mà máy tính không biết: các chương trình khuyến mãi sắp tới, kế hoạch ra mắt sản phẩm mới, hoạt động của đối thủ cạnh tranh…
- Kết quả đầu ra: Một kế hoạch nhu cầu đồng thuận (consensus demand plan), thể hiện con số mà cả Sales và Marketing cùng cam kết.
Bước 3: Hoạch định Nguồn cung (Supply Planning) – Tuần 3
- Mục tiêu: Xác định khả năng đáp ứng kế hoạch nhu cầu.
- Ai tham gia: Phòng Chuỗi cung ứng, Sản xuất, Mua hàng.
- Hoạt động chính: Đội ngũ này sẽ chạy một “phép thử năng lực” (rough-cut capacity planning). Họ đối chiếu kế hoạch nhu cầu với năng lực thực tế: công suất máy móc, số giờ làm việc, nguồn cung nguyên vật liệu, năng lực kho bãi…
- Kết quả đầu ra: Một bản kế hoạch cung ứng, nêu rõ các “nút thắt cổ chai” (ví dụ: “Chúng ta chỉ có thể sản xuất tối đa 8,000 sản phẩm trong khi Sales dự báo cần 10,000”) và các rủi ro.
Bước 4: Họp Đối chiếu & Cân bằng (Pre-S&OP Meeting) – Cuối tuần 3
- Mục tiêu: Giải quyết các mâu thuẫn giữa kế hoạch cung và cầu, chuẩn bị các phương án để trình lên ban lãnh đạo.
- Ai tham gia: Trưởng các bộ phận liên quan (Sales, Marketing, Supply Chain, Tài chính).
- Hoạt động chính: Các bên sẽ thảo luận và tính toán các kịch bản: “Nếu làm thêm giờ thì chi phí tăng bao nhiêu?”, “Nếu thuê ngoài thì sao?”, “Nếu giảm khuyến mãi thì doanh thu ảnh hưởng thế nào?”.
- Kết quả đầu ra: Một danh sách các vấn đề đã được giải quyết, các vấn đề còn tồn đọng và các kịch bản giải quyết được đề xuất (kèm theo phân tích tài chính).
Bước 5: Họp Điều hành Cấp cao (Executive S&OP Meeting) – Tuần 4
- Mục tiêu: Ra quyết định cuối cùng và phê duyệt kế hoạch.
- Ai tham gia: Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các khối (CEO, COO, CFO, Giám đốc Sales, Giám đốc Supply Chain).
- Hoạt động chính: Họ xem xét các vấn đề chưa được giải quyết, đưa ra các quyết định tài chính và chiến lược cuối cùng (ví dụ: “Duyệt chi ngân sách làm thêm giờ”).
- Kết quả đầu ra: “Kế hoạch duy nhất” được phê duyệt, trở thành mệnh lệnh hành động cho toàn bộ công ty.
Lợi ích Chiến lược: S&OP mang lại gì cho Doanh nghiệp?
- Tăng lợi nhuận: Cải thiện biên lợi nhuận gộp bằng cách tránh được cả kịch bản tồn kho quá mức và cháy hàng.
- Cải thiện Dịch vụ Khách hàng: Tăng chỉ số Giao hàng Đúng hạn và Đầy đủ (OTIF – On-Time, In-Full), giúp giữ vững lời hứa với khách hàng.
- Tối ưu hóa Vốn lưu động: Giảm lượng tồn kho không cần thiết, cải thiện Vòng quay Vốn lưu động (Working Capital).
- Phá vỡ “Silo” & Cải thiện Giao tiếp: Tạo ra một văn hóa hợp tác, nơi mọi phòng ban cùng làm việc vì một mục tiêu chung.
Sự tiến hóa: Từ S&OP đến IBP (Integrated Business Planning)
Trong những năm gần đây, S&OP đã phát triển thành một khái niệm cao hơn là IBP (Hoạch định Kinh doanh Tích hợp). Nếu S&OP tập trung vào việc cân bằng cung-cầu về mặt số lượng (volume), thì IBP tích hợp sâu hơn yếu tố tài chính (value) vào mọi bước của quy trình, liên kết chặt chẽ kế hoạch vận hành với kế hoạch tài chính và chiến lược của công ty.
Kết luận
S&OP không chỉ là một quy trình, nó là một sự thay đổi về văn hóa, hướng tới việc lập kế hoạch dựa trên dữ liệu, sự minh bạch và hợp tác. Một quy trình S&OP được vận hành tốt chính là “động cơ” giúp thực thi chiến lược của công ty, đảm bảo mọi bộ phận, từ Sales đến Logistics, đều đang “chèo thuyền” về cùng một hướng. Nó biến sự hỗn loạn thành một nhịp điệu kinh doanh có thể dự báo và có lợi nhuận.
Lời khuyên cuối cùng của tôi: “Hãy bắt đầu đơn giản. Điều quan trọng nhất và là yếu tố sống còn, đó là sự cam kết và tham gia trực tiếp từ ban lãnh đạo cao nhất.”
